低风险创业-赋能生物态创业团队

《低风险创业》-赋能生物态创业团队

《低风险创业》的第五章主要讲的就是关于团队的事情了。关于团队，这本书并没有从招、选、育、用、留等方面来说团队的问题。而是选择了一个更高的层次——生物态团队。接下来我们就来说说这一部分主要讲了什么。

1母系统的稳定来自子系统的不稳定

要想寻求母系统的稳定，就不能让子系统太过稳定，否则母系统便会面临崩盘的危险。这个原则挪到创业团队这一复杂体系中也同样适用，为了确保整个团队的健康发展，你就不能让员工过于安稳。如果每个子系统都安于现状，不思进取，没有学习和成长的动力，那么一旦外界环境和市场发生变化，整个母系统就会猝不及防，陷于危难。

任何一个团队都不能寻求稳定，因为要想大团队的问题，就必须保证大团队里的小团队不稳定。如果情况出现了相反的状况，那可能不稳定的就是大团队了。那我们应如何保证大团队里的小团队不稳定呢？a.持续的学习，不断的精进。b.设置奖罚制度，晋升淘汰制度。

2成长比聪明更重要

这里要提到另一本书，就是斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克的《终身成长：重新定义成功的思维模式》一书。

在这本书中，卡罗尔·德韦克把人的思维模式分为两种：成长型思维和固定型思维。固定型思维的人身上装着评判性的软件，每天的关注点都是谁比我更笨，我得证明我是这个屋子里最聪明的人。在这样的人眼中，任何挫折、批评和否定都是对他的严重打击。而成长型思维的人从来不会考虑谁是最聪明的人，也不会过于在意别人的目光。他考虑的唯一一件事是：我能不能从中学到东西，我可不可以变得更强，我能不能继续成长。

3生物态团队的管理和沟通

这一章节需要我们的创业者掌握一套完整的管理方法和沟通工具，以应对不同类型员工的管理需求，这边是本章节的主题——情境领导（如图三），我们按照工作能力和工作意愿的标准，分为了四种员工类型，以济不通的管理方式。

我们以刚刚毕业的大学生为例：

A.指令性——沟通工具：告知

当一个大学生刚毕业进入公司时，他的工作能力肯定比较低，但有着较强的工作意愿。这时候他最需要的是指令，最好有人能细致周到地告诉他“需要去做哪些事情”“绝对不能做哪些事情”。我将员工的这个阶段称为“指令型”。

B.教练型——沟通工具：讨论

入职半年之后，这名新员工有了一定的工作经验，工作能力得到了显著的提升。在没有人发号施令的情况下，也能将安排给他的事情处理妥当。但是，由于长期被人呼来喝去，他的工作意愿已经不那么强烈，这时候他需要的不再是个指挥官，而是一名教练。教练会根据遇到的具体情况，向他提出不同的问题。需要注意的是，在这个阶段中做决定的依然是教练，而不是这名员工。

C.支持型——沟通工具：提问

教练能够调动员工的工作意愿，继续提升他的工作能力。但是，由于员工依然无法自己做出决定，工作意愿只能归于中等。接下来，你需要做的是给予他大量支持，尊重他的个人能力，进一步提升他的工作意愿。

这里需要多说一点的是，我们应该如何提问，这里作者分为了四步——GROW,接下来我们分别说一下

a.G：目标

“你的目标是什么”“你想解决什么问题”“你想在什么时候解决”等。在这个环节，创业者的作用是帮助员工将目标越来越清晰地描述出来，一旦你发现他已经明确自己的目标，第一组问题便宣告结束。

b.R：现状

比如：“现在的情况怎么样”“发生了什么变化”“你做了哪些应对措施”“分别有什么结果”“你有什么资源”等。这组问题的目的在于让员工对现状有清晰的认知，而不是一团乱麻。

c.O：选择

比如：“你不是有这个目标吗？你也知道现状如何，那么你有哪些选择”“你现在能够做些什么去解决这个问题”“在相似或相同的情况下，你听过或见过别人怎么做吗”“还有吗”等。在这些问题之中，最有效的就是“还有吗”。当你反复问这个问题时，员工就会不断地开动脑筋，去想“还有什么呢”。

d.W：意愿

这组问题是提问这个沟通技巧的高潮部分，也是最后收尾的部分，比如：“你刚才想的这么多方法，哪一个是你最喜欢的”“接下来，你打算怎么做”“如何才能让我知道你做了”“你会遇到哪些困难”“遇到这些困难向谁求助”“你需要准备些么东西”等。

当你把这些问题全部提完，员工也一一作答之后，还有一个问题在等着他：“以10分为限，你觉得自己完成这件事情的可能性有几分？”这是个非常经典的问题，很多时候，对方前三组问题都回答得很好，最后让他给自己打个分，他却非常没有信心地打了个低分。低分证明他的信心不足，那你就要接着问他：“调整哪些因素可以提高这个分值？”让他自己去查缺补漏，最终给出8分、9分或10分的答案。

D.授权型——沟通工具：观察

当你发现这名员工的成长速度很快，按照他的想法,事情大都能够得到圆满解决时，你需要做的就是给他充分的空间，让他有机会独当一面，这就是人们常说的“授权”。

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